在股市中大部分股民都是亏钱的，但是很多人依旧是乐此不疲地参与其中，总觉得自己能够在股市中赚到钱，不愿意离开股市。今天，我们来分析下消费金融行业老大哥怎么过难关？。
捷信消费金融(下称“捷信”)可能遇到了公司成立以来的一大难关。
过去十年间，这个消费金融行业的老大哥，凭借重人力、高成本的“线下人海战术”，第一个跨过资产规模千亿元大关，成为消费金融“线下之王”，巅峰时，拥有近9万名员工，在全国各大3C产品门店驻店办单。
但随着生活消费的线上化，再加上突发疫情，捷信的原有线下渠道出现一些节奏跟随方面的挑战，一系列经营变化也随之而来：增长瓶颈、收缩战线、上市计划取消、高管更迭、缩减团队……
其实早在2017年，捷信便预判到市场形势的变化，开始规划向数字化及“线上+线下”融合消费模式转型，如今的内外形势已经和三年前截然不同，招联、马上等主攻线上的“后浪”迅速崛起，消金行业进入存量客户竞争阶段。对于捷信而言，无论是推动庞大团队快速、全面、有效转型，还是守住存量市场、应对“后浪”竞争，都是不小的挑战。
转型难免阵痛
“2020战略”“敏捷转型”“2023战略”……自2017年开始转型后，捷信的战略口号历经了多个版本的演进。
这些转型战略转化为具体举措时还不能算严格意义上的大刀阔斧，直到新冠肺炎疫情暴发，捷信才开启了真正意义上的全面转型。
今年2月，捷信CEO Ondrej Frydrych发表内部信，表示“公司的转型之旅已经开启，部分同事将无法与公司继续同行”。此后，捷信果然推出了一系列开源节流措施，精简人员、升级办单模式，等等。
这其中“大刀阔斧”的措施不可谓不少。比如今年6月初，捷信调整了线下团队的职位及管理模式，将线下SA(销售)分转为两类：一类是TP(Tipper，推客)，一类是MT(Manager Trainee，管培生)。
转型阵痛在所难免。
“转模式之后，不少推客出现不适应。”张华就是其中之一。他告诉记者，6月初公司转模式后他在系统内的工作账号便无法办单，“业务做不了，索性每天在家线上打卡。”
在获客拉新上，捷信让线下员工想办法拓展客户，并且把每月吸纳新客户的比例指标化纳入考核体系，与员工每月能拿到的绩效金额直接挂钩。
▲捷信销售的绩效奖金与客单量相关联，图片来源/捷信员工提供
“也就是说，销售每个月的客单量必须达到40单及以上，且其中新客户占比必须达到或超过50%，才有可能全额拿到本月绩效，否则就会按照相应比例打折。”刘飞扬是捷信在山东某地的资深销售，转模式后，他被划转为管培生，继续留在捷信工作。
“少部分人没法适应这样的转变，不能完成拉新指标任务。”他说道，“也因此，他们不再能像以前一样全额拿到绩效。”
另外，捷信还在尝试另一项试点转型——“ALDI2.0(直贷)客户自助服务模式”。在全国部分城市试点网点商户直接办单，鼓励用户在商户的引导下在线下门店内自助扫码办单，销售不必驻店，仅做辅助。
“经理负责跟商户签约，销售辅助店员办单和维护。”刘飞扬解释，每个商户都相当于一名捷信的“无底薪”推客，每推荐一名客户办理商品贷，就能获得10-30元不等的‘居间服务费’，由捷信直接转到商户的支付宝账户。
好处显而易见，与过去每家店至少一名捷信员工驻店的情况相比，捷信能节省大量人力成本。
捷信方面人士表示，这一模式跟过去的获客方式差异不大，还是依靠线下人力进入商户场景，将客户引流到线上。从转型思路来看，线下大刀阔斧的调整，是为与其线上终端“捷信金融APP”(内有分期商城、捷选惠购、借钱等入口)为代表的数字化渠道形成“线上+线下”的消费闭环。
捷信方面介绍，这一策略下，线下渠道合作商户可以入驻捷选商城，客户也可根据自身需求在捷信金融APP上一键下单，获得分期额度、分期还款，并享受七天无理由退货、正品保证等服务。
这其中当然也存在一些不确定性，比如，商户毕竟不是捷信员工，利益关联不够强，“引导客户购买的成功率还不能完全达到预期。”部分山东、东北等地的销售告诉记者。
船大怎么快速掉头
捷信的转型，与其他行业领头羊企业面临的困惑基本类似。
一方面，庞大的线下团队曾是捷信的功臣，帮助其在国内其他消金公司尚未成熟时迅速抢占市场，但如果这个优势太过明显，一定意义上会影响转型。
一位消金行业人士认为，“线下王者”要向线上转型，不仅要面对线下客单量急剧减少的趋势，还要想尽办法在花呗、白条、信用卡等竞品的夹击之下，留住老客户，吸引新客户。
去年以来，不少捷信销售都反映客单量有所影响，当然这很大程度上与疫情造成的整体经济增长压力有关。“因为整体消费受到抑制，我们在线下获客也有点被动。”张华说，一些销售很难完成每月30-40单的保底任务。
这其实也是一个横在所有行业龙头面前的难题：怎么留住多年来积累的线下客户并将其转化到线上？当线下因为特殊因素受阻，如何才能保持高效拓展新客户，怎样创新出一套敏捷的获客机制？
某城商行副行长告诉《财经国家周刊》记者，做信贷产品是系统性工程，并不只是简单地把签单、放款流程搬到线上，而是要将前中后台的整个流程系统，甚至经营思路全部更新和转型。“这需要时间和积累，更需要验证和试错。”
另一方面，战略层面如果因为行业大形势而不得不收紧风控、收缩战线，即使一家企业下定决心全面转型，实施起来也难免有些束手束脚。
最为明显的例子是，场景和风控正在双双收缩。今年以来，捷信不仅全线冻结医美分期业务、将山东、东北部分地区的线下消费贷业务暂停，对商品贷的风控审核也变得异常谨慎。
刘飞扬告诉记者，此前客户申请分期购买手机时，捷信的系统审核通过率基本在50%左右，今年门槛提高后，降到不足20%。“这也可以理解，疫情让公司必须更加谨慎控制坏账，不能按照从前的风控模型放款。”
值得注意的是，2017年12月银监会披露的信息显示，捷信增加注册资本10亿元的申请已获天津银监局批准，若完成增资则注册资本将增至80亿元，但截至目前，增资事宜仍并未完成。如果这笔增资能够完成，相信也能够解决不小的问题。
放在整个消金行业，更显著的压力可能还是来自外部的竞争和政策变化。
竞争的激烈程度不言而喻。眼下不仅招联消金、马上消金等强势“后浪”的实力不容小觑，小米、平安、蚂蚁等金融科技巨头也已于今年先后成立消金公司，强势入场。
政策变动带来的业务调整压力则难以量化。8月20日，最高法将民间借贷利率的司法保护上限由“以24%和36%为基准的两线三区”下调至4倍LPR，让所有消金机构都处境“尴尬”。
这已经超过捷信一家企业的能力范畴，需要多方共同面对和完善。
怎样渡过难关
在线上化转型的趋势面前，捷信麾下庞大的线下大军，该如何渡过难关？将既往的优势转化为新发展阶段的优势？
其实放眼整个行业，线下并不是一条走不通的死胡同，一直专注线下的消金公司也并不止捷信一家。捷信的特殊之处在于，其业务重心一直放在3C产品上，而3C产品的销售方式及人们的购买习惯，在持续地、不可逆地向线上化、电商化转移。
举个例子，几年前大多数中国消费者只能亲自去线下实体店才能买到iPhone手机，但如今，只要持有花呗或招行、建行、工行信用卡，就能在苹果官网免息分期购买到手机。
▲来源/Apple(中国)官方网站
艾媒咨询发布的《2019中国3C产品电商市场研究与消费者洞察报告》显示，中国3C产品线上渠道销售占比不断扩大，且中国消费者更倾向于线上渠道购买智能手机。
▲来源/艾媒咨询
前述行业人士认为，在保持战略定力、加速敏捷化和线上线下融合转型的基础上，捷信或许可以考虑在业务领域上进一步扩大范围，在更多产品品类上，寻找市场业务增量。
对于任何企业来说，转型说得轻巧，做起来仍需要脚踏实地一步步前进。目前，线下团队仍是捷信获客展业的核心渠道。要把这条走了10年的老路翻新重建，是个不小的工程，更是一场硬仗。
好消息是，从整个捷信集团的数据来看，三季度集团在全球的申请量已经稍微稳定，比如7月相较于谷底的4月已经出现明显增长，虽然还没有到疫情之前的水平，但开源节流之后，或许这家消金龙头企业还是有办法在中国市场这个主战场渡过难关，且让我们拭目以待。